管理學家彼得1969年出版了《彼得原理》一書，他提出：人們在某一個崗位取得一定成就以后，就會趨向于晉升到更高一級的崗位，一直晉升到自己不能勝任的崗位為止，這樣，就可能導致組織里面的所有崗位都會被不勝任其職的人所占據(jù)。而在新的崗位上，被晉升者使用的往往是他們在低層次崗位上使用的管理經(jīng)驗和辦法，顯然，這在更高層次是不適用的。由此，導致整個組織內(nèi)部的管理水平下降，組織的效率不高。而且，組織中的任何人，遲早都將有同樣的遭遇。每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬于其中的某個等級。

    彼得原理是美國學者勞倫斯•彼得在對組織中人員晉升的相關現(xiàn)象研究后，得出一個結論：在各種組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為向上爬的原理。

    這種現(xiàn)象在保潔服務行業(yè)也無處不在：一名稱職的保潔員工被提升到保潔班長，而無所適從。一個優(yōu)秀的保潔主管被提升為區(qū)域經(jīng)理，而無所作為。對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。

    因此，這就要求改變單純的根據(jù)貢獻決定晉升的保潔公司員工晉升機制，不能因某人在某個崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。將一名職工晉升到一個無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給保潔公司帶來損失。保潔服務公司屬于勞動密集型行業(yè)，雖近年來有先進的清潔設備可以代替部分勞動力，但因保潔具有重復性，技術含量非常有限。加上一線員工普遍老齡化，如何從一線員工轉(zhuǎn)變到管理層，除了其自身努力外，還要公司提供合適的培訓，比如輪崗，經(jīng)常性開展電教培訓，比如《清潔技術函授培訓教程》收集了多家保潔公司培訓講義，值得參考。有意培養(yǎng)其多方面能力，也可以引導其參加國家職業(yè)培訓，比如石材護理工（初級，中級，高級）還有保潔項目經(jīng)理培訓等。

    保潔公司在由小規(guī)模逐漸壯大的過程中，員工人數(shù)增多，職能部門擴充，新的層級和崗位隨之產(chǎn)生。一般在保潔公司里，基于經(jīng)驗和資歷的考量，基層人員或主管相應得到晉升。面對新項目的擴張，對人才的需求一般是內(nèi)部消化，或是外聘了。對于員工是否具備該職位所需的素質(zhì)和技能，則不是主要依據(jù)?？v觀保潔公司內(nèi)部，高層管理者未發(fā)現(xiàn)比候選人更有競爭力的人選。若寄希望于外來和尚，承擔的成本和風險，不允許高管們做那樣的決策。

    筆者曾接觸過某做市政工程為主的保潔公司，其總經(jīng)理說一般招管理層，一是從堅持了多年的老員工，二是從其他公司跳槽過來。從自己老員工培養(yǎng)，有感情基礎，忠誠很重要；從同行吸收過來，可以帶來不同的管理方式，但也有風險。

    保潔公司在發(fā)展的進程中，無一會碰到類似的困境。走出“彼得原理”的困境，起來似乎簡單：尋找一個與崗位要求匹配的人即可。其中關鍵的不是人，而是能力與素質(zhì)是否滿足崗位的要求。這個意義上講，對于一個新的管理崗位人選，是由內(nèi)部選拔，還是外聘，關鍵在于獲得具備資格的候選人的成本及其與崗位匹配程度的平衡。若非戰(zhàn)略調(diào)整或重大變革，或是某些關鍵管理崗位需要，制造保潔公司的普遍做法是內(nèi)部晉升。外聘的時間、風險和機會成本相對是較高的。

    內(nèi)部選拔本來也不會有太大問題，前提是保潔公司內(nèi)部符合要求的候選人足夠多。在該假設下，保潔公司能夠找到合適的任職者。但這樣的前提，在保潔公司發(fā)展的初期，顯然難以成立。退一步講，保潔公司如果在當前得環(huán)境下，找不到完全與崗位匹配的任職者，在現(xiàn)有的員工隊伍中擇優(yōu)錄取。給予其機會，并對其在崗位要求缺乏的方面培訓和考察。為造就一個合格的任職者，時間和成本的投入必不可少，但從長遠來看，是值得的。

    然而，通常情況下保潔公司在對中基層干部的培養(yǎng)和訓練上重視和投入不夠，保潔公司內(nèi)部又缺乏相互競爭激發(fā)和自我更新的機制。這樣人員的素質(zhì)始終跟不上崗位的要求，“彼得原理”就成為現(xiàn)實，并且影響在保潔公司內(nèi)部擴散開來。那么如何解決保潔公司用人策略問題，值得各單位管理者深思的永恒問題，而不僅僅是人力資源去解決的燃眉之急。作者清潔急救網(wǎng)BERT